龙湖商业的“两个十年”与“三条要点”

2020年10月26日16:41

徐房之窗 佚名

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“无论在北美还是欧洲的成熟市场,购物中心都是随着铁路、高速公路等大交通出现以后诞生的,那个时代产生的业态,它叫模式。(中国的商业地产)开始找到了一些方法和门路,但是谈模式还早。”近日,龙湖集团CEO邵明晓在接受21世纪经济报道采访时说。

自2000年成立商业地产部至今,龙湖的商业板块已经运营20年。如今,在龙湖集团的四大业务航道中,商业板块为龙湖集团带来超过10%的利润贡献,成为住宅之外的第二大业务贡献点。

目前,龙湖持有商业地产项目98个。2020年上半年,龙湖商业实现租金收入26亿元,同比增长近三成。在某机构评选的“2019中国商业地产排名TOP100”中,龙湖商业排名第五。

邵明晓将龙湖商业的发展分为两个阶段:第一个10年是积累经验,打磨团队;从2011年开始,做出战略性的规划,将商业地产作为一个主航道业务运营至今。

与传统住宅业务不同,商业地产的运营细致繁琐、占用现金流,且有着较长的投资回报周期。在相当长的时间内,需要住宅业务“反哺”。对于一家综合类开发商而言,如何在公司的整体发展框架内,把握商业地产的发展节奏,并最终实现现金流的正向循环,是一项重要考验。

尽管成绩斐然,邵明晓仍然对龙湖商业有着清醒的认识。他认为,除自身能力外,商业地产的发展还与大的经济环境息息相关。虽然距离“模式”仍有距离,但在新型城镇化带来的各种机遇下,商业地产的发展空间十分巨大。


图为龙湖重庆北城天街

两个“十年”

龙湖运营的第一个商业地产项目为重庆观音桥的北城天街,项目前身为一家客车厂,建筑面积约为14万平方米。2001年拿下该地块时,龙湖还只是一家总部位于重庆的地方性房企,年销售额不足50亿。

刚拿下这一项目时,重庆的很多同行都不看好。因为项目会占用大量现金流,有同行甚至认为,这一个项目甚至有可能把龙湖拖垮。

当时龙湖缺乏运营商业地产的经验,在项目招商时,曾尝试过注入各种业态。“最早开出来的时候就是‘填铺’,反正什么都往里填,包括做早餐的。第一波先填满,然后慢慢再调整。”邵明晓说。

到2005年,北城天街的运营渐趋成熟。当年,项目被重庆市民投票评为“重庆八大地标”之一,龙湖运营商业地产的信心也大大增强。邵明晓认为,该项目给龙湖的“持商业”战略奠定了非常好的基石。

到2010年,龙湖共有6个进入运营状态。当时,龙湖商业已形成了3条产品线:天街、星悦荟、家悦荟。其中,天街成为后来的主品牌。

邵明晓表示,前一个十年是积累经验、打磨团队的过程。“最宝贵的是在龙湖还那么小的时候,敢于去做持有型商业,而且运转的很好。”

2011年,已经实施全国化布局的龙湖,销售规模达到383亿,在国内房企中排名第八。当时恰逢楼市的快速增长期,龙湖面临一个重要的战略选择:单纯做住宅开发,冲击规模,还是增加一个赛道,在住宅和商业两方面同时发力?

当时业界的共识是,商业运营会占用大量资金,并可能拖累住宅业务规模的增长。但如果运营得当,商业运营也可以贡献长期稳定的现金流,并在一定程度上对冲住宅市场周期性波动的风险。

在经过内部讨论后,龙湖最终选择后者。但作为平衡,公司提出一个原则,将销售回款的10%作为上限,投入持有型物业。这一“铁律”沿用至今。

龙湖集团副总裁、商业地产总经理李楠表示,在第二个十年,龙湖商业的头部效应越来越明显,对资源、人才、合作伙伴的吸附能力也在强化。“我们现在已经是在一个快速增长的跑道上了。”

李楠表示,目前龙湖商业的在手项目有98个,到今年年底将超过100个。2020年,龙湖商业有望实现60亿的租金收入目标。

三条“要点”

经过20年的运营,龙湖商业形成了自身的套路和打法。邵明晓向21世纪经济报道总结了龙湖商业的三条运营要点:低资本成本、能力圈、基本功。

“低资本成本是做商业地产的一个前提条件,因为它(商业地产)本质上是个资本成本的游戏。”邵明晓表示,当资金成本高于5%时,是很难实现运营回报的。

他指出,“能力圈”意味着要做团队能力范围之内的事情,要扩展能力圈,构建强大的团队是关键。而“基本功”是指精益求精地把“行活”做好,也是实现项目落地的最后一步。“没有什么诀窍,全是苦活累活。”

据悉,龙湖商业从拿地到开业的平均周期为36个月,最快在30到32个月。在具体操作中,既有模块化的要求,又会兼顾各种实际因素。其中,自2003年开始探索以来,以地铁公共交通为导向TOD项目开发,成为龙湖商业的特长。截止2020年6月底,龙湖持有TOD项目65个。

在业内,龙湖商业被称为“重资产+精细化运营”的典型。既不同于万达代表的高周转,又与凯德的基金模式有明显差异。龙湖的运营模式虽然占用资金量大,复制速度有限,但有利于品质管控,获得的收益也较为丰厚。

但邵明晓不认为龙湖商业已形成自己的模式。

他认为,综合国外成熟市场的发展来看,购物中心是随着铁路、高速公路等大交通出现以后诞生的业态,基于这种大背景,商业地产才可称为“模式”。目前来看,中国尚未发展到这一阶段,龙湖商业也只是找到了一些“路径和方法”,而没有形成“模式”。

但他表示,在中国,这一领域前景广阔。随着新型城镇化的推进,城市群将逐渐崛起,城市交通、城际交通等网格化的交通轨道逐渐完善,加上产业升级和社交方式改变带来的消费机会,“尤其是国内大循环和外循环互补所带来的大的消费机会”,才有可能使中国商业地产形成“模式”。

从中观的角度,服务业的崛起、制造业产业链的重整、科技创新的升级,也会给商业地产带来新的运营思路。“这是下一个10年龙湖要走的路,那时候可能会称为模式,但今天还谈不上。”

邵明晓说,正是基于此,龙湖对C2(商业运营)主航道更加坚定。集团有更大的信心加大投入,但也会坚守10%销售回款的“红线”。

对于未来十年的具体增长目标,邵明晓重申,仍是每年30%的租金增长。

李楠表示,除了在一级市场拿地外,未来商业地产的机会还存在于存量资产的收购,包括存量商业和旧改领域,但龙湖在选择项目时会着重看财务模型能否行得通。至于轻资产的输出,现阶段还不是龙湖考虑的重点。

对于龙湖商业的上市预期,邵明晓表示,在相当长一段时间里,“没有这个需要”。他强调,上市主要解决的是资金、管理层激励、新的资本平台等问题,但对于龙湖商业来说,这些问题都不是当务之急。

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